信息来源：中国企业家

      时间超过1918年春天，第一次世界大战还硝烟未散，一场世纪瘟疫——西班牙大流感就突袭全球，持续一年的疫情，让大约5000万人失去生命。

      痛定思痛。美国作家、历史学家约翰·M.巴里在《大流感：最致命瘟疫的史诗》中提到，“1918年大流感的始末不是一个简单的关于毁灭、死亡和绝望的故事……它还是一个关于科学和探索的故事，一个关于人们应该怎样改变思维方式的故事，一个关于人们在近乎完全混乱的环境中应该怎样冷静思考然后做出果敢抉择并付诸行动……的故事。”

      这不是人类直面危机的第一个“故事”，当然也不会是最后一个。而从商业叙事的视角来说，随着经济活动的愈发蓬勃，全球流动的不断增强，“黑天鹅”事件对经济领域的波及和影响程度也日益加深——1929年美国股市崩盘、1997年亚洲金融风暴、2000年互联网泡沫、2008年的全球金融危机，一些企业在波舞浪颠中销声匿迹，一些企业跌跌撞撞，但依然可以重整旗鼓；还有一些企业危中觅机，找到了新的发展可能。这些“兴”与“衰”中不乏偶发性，更值得思考的，是那些延续成长数十年、甚至数百年的长青企业，他们如何穿越历次危机？如何能在“近乎完全混乱的环境中冷静思考，然后做出果敢抉择并付诸行动”？

      这也是北京大学国家发展研究院的陈春花教授在过去30多年中长期研究的主题之一。2008年金融危机爆发之后，她结合管理理论和案例分析，撰写了《冬天的作为：企业如何逆境增长》；2020年疫情初起的第一时间，她又发表了《危机自救：企业逆境生存之道》一书，从认知调整、领导力、组织行动和变革方向等不同维度为企业提供了一套危机应对指南。

      这是她作为专家的旁观者视角，而另一方面，陈春花也曾是危机的亲历者。2003年她刚刚出任山东六和集团总裁，“非典”疫情突降，交通阻断、生产停顿、出口肉食品被退回等问题接踵而至；2004年，亚洲“禽流感”同样让六和集团发展遇阻；2013年，陈春花出任新希望六和的联席董事长兼首席执行官时，又不得不面对“黄浦江漂猪”危机及禽流感疫情——在多次危机考验下，她不仅带领企业脱离险境，恢复增长，还完成了战略转型与组织转型。

      但即便在“身经百战”的陈春花看来，这次全球新冠疫情危机给企业带来的冲击也非比寻常，“是突如其来的，让企业没有任何准备的一次冲击，给企业突然按下了暂停键。”陈春花说。而在新冠疫情盘桓两年后的今天，情况比2020年更加复杂。“我最近跟企业家学员们讲的最多的，就是要建立面向复杂系统的思维方式的训练，再套用原来的思维，会发现很多事情都是无解的。”

      可以说，对于发展历史仅40年多年的中国企业来说，这样的考验前所未有，他们应该如何看待当下的这场危机？如何理解当前所处的经济环境和营商环境？危机中的企业家又该如何构建企业的“免疫系统”？提高组织在危机中的自适应能力？就这些问题，陈春花接受了《中国企业家》的独家专访。

      更复杂的发展环境

      《中国企业家》：现在一些城市和地区正在着手启动企业的复工复产，你觉得这个过程中面临的困难有哪些？

      陈春花：复产企业我给大致分为四类：一类就是大家已经感受特别明显的全球供应链企业，因为它涉及到的产业链很长，只要有一个环节跟不上，复产可能就很难实现；第二类是涉及到人们日常生活的服务型企业，比如说理发店、餐饮店等，面临的问题主要是何时能复工，如何恢复日常的运营；第三类是旅游、体验类的，涉及到人流和空间流动的，这一类目前恢复起来也比较难；其实还有一类就是中小微企业，分散在各个行业、各个领域里面。

      现在讨论复工复产，可能更关注的就是第一类供应链企业，尤其是全球布局的供应链企业，但我认为这四类是要一并去考虑的，从企业自身来讲，能努力的我相信都拼命在努力，所以这时最需要的其实是政策环境和政策扶持，去修复整个生态，才有可能恢复经济和生活的运行。

      《中国企业家》：但从整体来看，一方面要保证防疫，一方面要发展经济。你在2020年就提到“经济面临的是防疫和发展的左右互搏”，现在看起来状态依然如此。

      陈春花：对，“左右互搏”就在于，防控严一些，经济可能就受影响，然后经济稍微恢复一些，疫情防护的压力可能又变大——就是这么一个特别难的状态。某种意义上来讲，去消化这个状态肯定需要一定的时间，所以企业也要有足够的心理预期。

      现在相比于2020年的情况有所好转的是，有前面的经验和基础支撑了，所以尽管很难，但看到有解的可能性，或者说朝着有解的方向去走了，就像最近一些企业跟我交流时说的，应对起来不会那么无措了。

      但另一方面，现在的情况相比2020年复杂性更高，经济运行和企业经营相当于处于一个复杂系统，有这么几个特点：第一就是不可逆，比如我们很希望回到从前，但这一点是很难了；第二个是不可预测，我反复被人家问：什么时候结束，这个是不会有答案的；第三个特点是很多现象都是一波一波涌现的，最后一个特点是突变。在这个系统中，单一主体变成了多主体，比如2020年我们都同意全力以赴把疫情防下来，但现在每一个主体都有他的想法，主体之间都在相互作用，没有一个主体可以独立，而且相互作用的路径是非线性的，这导致最重要的一个结果就是从局部推不到整体，所以任何决策必须从整体出发、去做多维度的考量。

      《中国企业家》：在这种复杂系统之下，企业应该如何应对？

      陈春花：这也是我最近跟我的企业家学员们讲的最多的，就是要训练自己怎么样去理解这个复杂的世界，要有面对复杂系统的思维方式的训练。再套用原来的思维，现在确实很多事情就是无解的。

      具有应对复杂系统的思维，就意味着更强的学习力和适应性，像上海这次，我们就看到一个特别有意思的群体“涌现”出来，就是“团长”——这就是在当前复杂系统下能够适应的形态。你会发现这种人的学习能力非常强，具有非常快的自组织的那种适应性。

      接受不确定性成为经营条件

      《中国企业家》：要面对一个更复杂、更加不确定性的环境，是否也意味着，企业要转换过去那种经营思路和成长思维？

      陈春花：对，运营逻辑跟原来不太一样了，企业需要要求自己接受不确定性变为经营条件这个事实，这也是企业要面对的发展“新常态”。以前企业可以更多的去讨论机会，然后想方设法去抓住机会，但面对复杂和变化，其实首先要讨论的是稳健经营够不够，然后假设做一些投入时，当前拥有的基础可以支撑企业多长时间，走多远，而不是简单从机会角度判断，要多维度去想。

      我们去看有着百年发展历史的长寿公司，第一个特点就是稳健经营；第二个特点是与本地生活的高度相关；第三个就是具备长期经营的理念，企业成长是以长期视野来讨论的，而不仅是做多大，赚多少钱，他们更在意与各种利益相关方长期的良好关系。同时，他们也非常在意自我约束和规范。

      这些都是应对当下危机所需要的特别重要的能力，比如说要保持稳健的财务，要建设团队，要真正解决客户问题，要构建与产业伙伴、与社会的共生生态，还有很重要的一点——数字化转型，这些都需要企业持续打造、长期坚持，因为都是慢变量。

      而这些也恰恰是保证企业能够应对危机的内功，就相当于免疫系统，其作用不是让人一下子就好了，如果能一直坚持下去，比如一直跑步锻炼，一直均衡饮食，免疫系统慢慢构建起来，那么抵抗力就会比别人强。

      《中国企业家》：在面临危机时，有的企业可能收缩战线，有的反而逆势扩张，对这两种不同的选择，你有什么建议吗？

      陈春花：一般企业发展就是两种模式：一种是生存模式保现金流，体现为降成本，甚至经营情况特别危急的时候砍项目、裁员；还有一种是成长模式，就是说全力以赴去找机会，更看重长期发展，把长期发展看得比短期经营更重。我辅导企业也好，自己去做企业也好，都会给自己一个明确的要求，就是做到当期和长期的平衡。在之前经济高速增长时，我可能会建议企业以更多的力量布局长期；但在“新常态”下，一定以当期经营为主，然后再来平衡当期和长期。

      另一方面，在面临当前复杂系统时，还需要企业有在这两种模式选择下快速切换和调整的能力，前提是必须要培养我刚刚提到的慢变量——集聚内功。比如说想要逆势扩张的企业在做决策之前，必须具备充分的免疫能力，还要为最不可能发生的“黑天鹅”事件预留切换的空间，这一点才是当前企业决策真正困难的地方。

      《中国企业家》：之前你也有过企业经营的经历和经验，如果是你在当前的复杂环境下，是否会选择逆势扩张呢？

      陈春花：其实还是我前面说的，根据基础来定。危机时很多资源成本是低的，还有最重要的一点是有机会招揽到优秀的人才，如果说整个基本面是好的，主营业务发展也很好，那么逆势扩张不失为一个好的机会和选择。

      构建能扛危机的组织

      《中国企业家》：企业面临危机的时刻，更加考验“一把手”的领导力，你也提到这种情况下更需要企业家精神，在危机情境下，这种“精神”具体是指什么？

      陈春花：实事求是，然后敢于担当。

      大量的实践证明，面对危机时需要的是领导而不是管理。我们说“领导”有三个很特别的功能：第一个就是能够设定愿景，给大家指明方向，这是特别重要的一点；第二个是可以保持团队的行动一致性，并且保证组织高效运转去实现这个目标；第三个就是能够在危机中让大家看到希望，这是我们讲领导者三个很独特的功能，是其他任何人都替代不了的。

      比如说疫情危机时，教培行业在政策调整之下，很多企业家去做直播，不应该以带货多少来看这件事，而是说在遇到这么大挑战中，他们还是在积极地找出路、找方法，然后去尝试，这就是非常值得赞赏的。实际上，很多领导者都有这种企业家精神，我最担心的，反而是企业决策里的中层。

      《中国企业家》：原因是什么呢？一个能够更好地应对危机的组织中层应该是什么样的呢？

      陈春花：因为在危机当中，企业实际上是需要结构更加精简，组织效率更高。中层是上层和基层的连接体，如果没有能力去推动组织更高效，就可能成为企业中很大的一块成本。

      所以我一直强调，中层管理者这个群体要以更强的学习能力去做自我突破，一定不要满足于现在的状态，要对新事物感兴趣，愿意尝试并接受犯错。他们在企业里面需要提供几个最重要的功能：一是让组织运行效率变得更高；第二就是不能只做一个上传下达的管理者，必须要有价值创造；第三就是要不断培养基层的人做出成绩，推动接班力量的成长。

      《中国企业家》：很多企业在危机来临时，会选择裁员降本，你是否赞成这种做法呢？

      陈春花：对于遇到困难的企业来说，裁员是一个比较快的降成本的做法，但如果企业在可能的情况，我还是希望企业尽可能地保留员工，一方面员工是企业很重要的一块资本，关乎企业长期发展；另一方面我们说过在危机当中，比较重要的一点就是要去解决客户的难题，这在很大程度上要靠一线员工，所以能够守得住他们，企业和员工更有可能一起找到应对危机的解决方案，此外从企业社会责任的角度来说，在危机时刻与员工共度患难也是企业担当的体现。但对于那些真正陷入实际困难的企业来说，裁员有时也是不得已的一个选择。

      《中国企业家》：每个企业面临的都是具体而微的困难和问题，更多时候是两难的选择。

      陈春花：对。其实怎么说，讲的时候比较容易，企业真正做决策时特别难。如果不深入到企业内部，这种难度是无法想象的，所以很难用一套通用的危机应对方法来解决所有的问题，核心的一点就是我们前面讲的适应性。

      我特别希望今天的企业要有真的学习能力，因为在复杂系统当中，解决方案就是学习和适应，比如说有的企业家亲自到一线，更直接地接触市场，解决前线难题，这个就是认知跟行为的改变。认知上洞察变化，行为上不观望、不等待，主动适应。同时，光个人学习还不够，必须整个团队都要学，构建一个持续学习的组织，提高组织的自适应能力，这样才能更好地应对危机。

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（责任编辑：刘朋）